Reshored

Sopravvissuto alla globalizzazione. Ora tocca sopravvivere al ritorno.

Questa è la storia di Andrea: si colloca in periodi lunghi di lenta trasformazione - il boom industriale del dopoguerra, la globalizzazione degli anni Novanta - intervallati da brusche discontinuità destabilizzanti: l'Euro, il Covid, la nuova geopolitica.
Questi scompensi si riconoscono solo a posteriori, con un po' di onestà intellettuale: nel momento in cui si verificano, sembrano sempre l'ovvia conseguenza di quello che è venuto prima.

Figli d'arte

Andrea è figlio del classico industriale che si è fatto da sé. Suo padre è un uomo ruspante che, ancora oggi, viene definito “il Cavaliere”, perché, grazie al suo spirito d’iniziativa e al suo coraggio, è riuscito a far crescere l'azienda nel periodo più fecondo della manifattura italiana: prima industrializzazione del tardo dopoguerra, inflazione alta, scandali politici e, nonostante tutto, una crescita che sembrava non dover finire mai.
Un uomo di un'altra epoca, nel senso migliore e più letterale del termine.
Nulla a che vedere con lui che, invece, è cresciuto all’ombra di una personalità ingombrante e, a detta di tutti, si è ritrovato tra le mani un ingranaggio già ben oliato e proficuo.
Andrea non ha una propria identità: viene sempre identificato come "il figlio del Cavaliere".
Almeno, fino a quando non arriva il momento di espandersi, perché il territorio nazionale comincia a diventare un po’ stretto: quel compito se lo prende lui, essendo fresco di laurea e piú avvezzo ai viaggi all’estero. O, forse, molto più semplicemente, perché ci tiene a far capire di non essere solo un figlio d’arte.
Negli anni successivi, la sua vita è fatta di fiere, contatti, voli, trattative in lingue che impara sul campo.
La prima filiale di successo la apre in Romania e da quel momento raggiunge un piccolo, ma importante, traguardo: le persone cominciano a chiamarlo “dottor Andrea” (solo in patria, fuori preferisce non essere scambiato per medico o per campione di motociclismo).
Seguono la Turchia, il Vietnam e l'India: una vita che si misura in fusi orari e fogli Excel con colonne di costi in valute diverse. Andrea chiama questo fenomeno "nomadismo industriale" e la definizione è precisa, non una metafora.
Ad ogni apertura, infatti, corrisponde una chiusura: la filiale precedente è diventata insostenibile perché i paesi in via di sviluppo tendono, nel tempo, ad allineare stipendi e costo della vita. Questa è la legge di gravità dell'economia globale.
Man mano che questa nuova Via della Seta si allunga verso est, restano sul campo strutture funzionanti, maestranze formate e know-how trasferito: spuntano nuovi concorrenti locali come funghi.
Il differenziale di costo che giustificava il nomadismo si assottiglia, facendo spostare la linea dell'orizzonte sempre un po' più in là.
Poi, la corsa finisce.
Un po', perché si è raggiunto il Pacifico; un po’ per Il Covid che fa il resto inceppando le catene logistiche, allungando i tempi e facendo esplodere i costi di trasporto; un po’ per il nuovo quadro geopolitico: un assetto globale che assomiglia più alla fantascienza degli anni Cinquanta piuttosto che all'idea di umanità integrata che aveva guidato trent'anni di decisioni d'impresa. Dazi, tensioni, supply chain non sono più commodity, ma fattori strategici.
Andrea deve rientrare: i mercati di casa, l'Italia in primo luogo, tornano ad essere la priorità.
Quello che trova al suo ritorno non è come se lo ricordava: trent'anni di scenari in continuo cambiamento non sono il miglior allenamento per una memoria fedele.

Padri eterni

Suo padre è sì ancora lì, sullo stesso scranno, con la stessa conoscenza, mai trascritta né tramandata, che aveva il giorno in cui Andrea è partito, ma è un ultra-ottuagenario che ha tenuto in piedi il business locale come poteva: con le relazioni costruite in quarant'anni, con la reputazione, con la memoria personale di ogni cliente, ogni fornitore, ogni accordo stretto a mano. Sempre meno, a dir la verità, perché allo scorrere del tempo nessuno può sopravvivere. Una macchina che si muove ancora ma che si regge su un solo pilastro e quel pilastro ha i suoi anni.

Inoltre Andrea vede intorno a sé è una desertificazione industriale silenziosa: da una parte i pochi clienti sopravvissuti, quelli che avevano le spalle abbastanza larghe da attraversare vent'anni di pressione sui margini; dall’altra, due categorie che occupano il vuoto nel mezzo: una generazione di quarantenni e cinquantenni che non ha mai avuto il mandato per decidere davvero, esecutori brillanti cresciuti all'ombra di padri-padroni che non hanno mai mollato le redini e gli stessi vecchi capi, saldamente seduti in presidenza, ma mentalmente intrappolati su social network che non comprendono del tutto e, spesso, con la testa rivolta a un passato che non tornerá.

Il passaggio del testimone non è solo una cerimonia formale

La vita di Andrea non è un caso isolato.
Si tratta di uno schema che diventa visibile solo quando lo si guarda da distante: tre fasi, le cui decisioni sono state soppesate nel momento in cui sono state prese, ma con conseguenze che nessuno aveva messo in preventivo.

La prima: spostare la produzione senza trasferirne la comprensione.

Si sono esportati il processo, le macchine, le istruzioni, i capitolati, ma non la conoscenza profonda del perché quel processo funzionasse così, di cosa succedesse quando non funzionava, di come si leggessero i segnali prima di diventare problemi.
Quella conoscenza è rimasta in Italia, intrappolata nelle teste di chi c'era dall'inizio e mentre l'attenzione era altrove - sui costi, sui voli, sulle filiali - invecchiava senza essere rinnovata.

La seconda: non formare i successori mentre c'era ancora tempo.

In piena tradizione nepotistica, le PMI familiari italiane individuano generalmente nei figli i successori, ma non li preparano realmente al ruolo.
Designare qualcuno significa indicare chi erediterà il potere; formare qualcuno, invece, significa trasferire con metodo, tempo e feedback esplicito, il sapere necessario a esercitarlo. La seconda cosa richiede umiltà da parte di chi sa, disponibilità a rendersi parzialmente sostituibile, capacità di spiegare quello che si è sempre fatto per istinto. È un esercizio complicato che quasi nessuno ha mai desiderato affrontare.

La terza: non mappare il sapere tacito finché era ancora disponibile.

Nessuno si è mai chiesto, seriamente, dove fosse concentrata la conoscenza critica dell'organizzazione: chi la deteneva, quanto fosse distribuita o, al contrario, dipendente da singoli nodi (dal Cavaliere, dal capo officina storico, dal commerciale che conosce ogni cliente per nome da trent'anni). Quanto know-how sarebbe rimasto se quella persona fosse uscita?

Il risultato di questi tre momenti, sommati e diluiti nel tempo, è un'industria che vive di glorie passate, ma non sta capendo come affrontare il futuro.
I capannoni ci sono, le macchine, in parte, anche: ciò che comincia davvero a mancare è la mente che sapeva far funzionare i processi, interpretare il mercato, gestire il cliente difficile, anticipare il problema prima che diventasse crisi. La persona che le deteneva se n’è andata: in pensione, al cimitero, in un’altra azienda o appartiene semplicemente a un passato che nessuno ha avuto cura di documentare.
Nemmeno Andrea ne è del tutto consapevole: capisce che qualcosa non va, ma, come spesso accade, è più facile percepire gli effetti che individuarne la causa.

Come preparare un passaggio generazionale

Non esiste una soluzione standardizzata a questo problema: ogni azienda va trattata come caso a sé e richiede interventi diversi. L’unica costante è il tempo: la partita si gioca tra l'oggi e il giorno in cui un fondatore uscirà di scena, un capo officina con trent'anni di esperienza firmerà le dimissioni o un commerciale storico lascerà in eredità un file Excel e poco altro.
In quella finestra temporale, il sapere che conta può essere intercettato, senza dover ripartire da zero.
È importante rendere visibile ciò che normalmente non lo è: capire dove si trova il sapere critico dentro un'organizzazione (non quello scritto nei manuali, non quello nell'organigramma, ma quello reale) che si traduce in chi parla con chi, chi risolve i problemi quando compaiono, chi è il nodo da cui dipende più di quanto sembri. Questo sapere vive nelle relazioni, nei flussi informali, nelle conversazioni che non compaiono in nessun report.

Mapparlo significa garantire la sopravvivenza in azienda: non potrete recuperare il tempo passato, ma, almeno, non perderete ciò che ancora c'è.