Il potere delle relazioni informali

Il filo invisibile

Tutto funzionava o, almeno, così sembrava.
Le procedure erano consolidate e le persone che coordinavano i trasportatori erano le stesse di sempre.
Qualche dimissione, qualche assenza in più, ma nulla fuori dalla norma.
Eppure, negli ultimi mesi, gli errori continuavano ad aumentare: tratte sbagliate, consegne mancate, comunicazioni che non arrivavano.
La Social Network Analysis ha rivelato una figura di spicco che nessuno del reparto logistica aveva menzionato: una ragazza che lavorava in quella azienda da lungo tempo, riservata, cordiale se interpellata, data per scontata dai colleghi coordinatori. Da anni faceva da ponte tra i gruppi, compensando le approssimazioni degli altri e sistemando i problemi in silenzio.

Si era assentata per malattia e il processo aveva smesso di funzionare correttamente: si era spezzato il filo invisibile che teneva insieme tutto.
Quella scoperta ha fatto emergere con chiarezza le fragilità della rete e ha permesso di intervenire sulle relazioni (non proprio cordiali) tra coordinatori, magazzino e trasportatori.
Nel frattempo, l'azienda ha sostenuto la ragazza durante la malattia e ha atteso che tornasse. Quando l'ha fatto, il suo ruolo è stato riconosciuto per quello che era sempre stato.

Il collo di bottiglia inconsapevole

Era una Software House in crescita, con già 30 persone in azienda, ma nell’arco di cinque mesi era già la terza volta che un progetto slittava oltre la data promessa al cliente.
Il problema era difficile da spiegare perché, apparentemente, tutto funzionava.
I team lavoravano, i task venivano chiusi, gli avanzamenti rispettati. Eppure, ogni progetto si bloccava sempre poco prima del go-live.
Il management aveva già provato ad alleggerire il carico del Project Manager affiancandogli una seconda figura, ma senza risultati.
La Social Network Analysis ha mostrato un Project Manager completamente isolato nella rete relazionale.
Approfondendo il dato è emerso ciò che nessuno aveva mai detto apertamente: durante le riunioni formali di avanzamento, le decisioni venivano continuamente rimesse in discussione, gli handoff sospesi e le approvazioni rallentate da revisioni infinite.
Nel tempo, i team si erano adattati a quella rigidità: avevano via via ridotto gli incontri al minimo ed evitavano perfino di coordinarsi tra loro per non dover coinvolgere il Project Manager.

Si limitavano a chiudere i propri task, senza aggiungere una virgola oltre quanto richiesto, lasciando che il progetto si accumulasse nel collo di bottiglia finale.

Quando abbiamo mostrato i dati, l’impatto è stato immediato.
Non era consapevole dell’effetto che stava producendo: era convinto di stare semplicemente proteggendo la qualità del lavoro.
Sono stati quindi ridefiniti i confini decisionali e di autonomia dei team, delegando le approvazioni non critiche. Nel giro di poco, i progetti hanno ripreso a uscire con continuità.

La Ceo che credeva di essere il centro di tutto

Ginevra guidava un’azienda che produceva componenti per frigoriferi domestici.
Negli ultimi mesi, però, qualcosa aveva iniziato a incrinarsi: i reclami aumentavano, le consegne slittavano e clienti diversi ricevevano informazioni discordanti sugli stessi ordini.
Il problema per la CEO era recente e difficile da identificare dato che, secondo la sua visione, le informazioni passavano attraverso i responsabili che si confrontavano tra loro; i reparti apparivano organizzati; le funzioni trasversali venivano sempre aggiornate e lei stessa rappresentava un punto di riferimento centrale per gran parte dell’azienda.
La rete organizzativa appariva, quindi, solida.
La Social Network Analysis ha mostrato qualcosa di completamente diverso. Nella rete reale di comunicazione, Ginevra non veniva quasi mai menzionata come punto di riferimento dai responsabili.
Figure considerate “periferiche” nell’organigramma erano invece diventate essenziali per il funzionamento quotidiano dell’azienda.
Valentina, per esempio, non solo teneva unito il team commerciale, i cui membri, altrimenti, quasi non si sarebbero parlati, ma fungeva anche da ponte tra gruppi diversi.
Altre figure accentravano informazioni senza redistribuirle, creando colli di bottiglia invisibili al management.
Nel frattempo, alcuni reparti risultavano quasi completamente isolati dal resto dell’organizzazione.
La mappa reale dell’azienda non assomigliava affatto a quella immaginata dalla CEO.

Attraverso i risultati, il problema è diventato immediatamente evidente: la rete informale risultava fragile, sbilanciata e dipendente da pochi nodi critici.
Individuati i punti di vulnerabilità, si è potuto ridistribuire i flussi informativi riequilibrandoli, valorizzare i talenti e rafforzare i punti più deboli della rete.

Disclaimer: questa è una simulazione costruita per mostrare il funzionamento della Social Network Analysis. Le dinamiche descritte, però, sono estremamente comuni nelle organizzazioni reali.

Un talento sprecato

Ci avevano chiamati per un problema di comunicazione tra reparti.
Secondo Aldo, il titolare, il collo di bottiglia era nella catena di comando: troppi passaggi, troppi filtri, informazioni che arrivavano in ritardo o che non arrivavano affatto.
Avevamo quindi un mandato abbastanza chiaro e la Social Network Analysis avrebbe dovuto confermare ciò che lui già sospettava.
Non è andata proprio così.
La mappatura ha mostrato effettivamente nodi sovraccarichi, flussi interrotti e reparti che dialogavano poco tra loro, ma ha mostrato anche altro.
Marco, un ragazzo di trentadue anni che lavorava in azienda da poco più di un anno.
Nella rete risultava quasi invisibile: pochi legami, nessuna centralità, nessun flusso informativo che passasse da lui. Sul tavolo di Aldo c’era già una pratica di licenziamento: secondo il reparto era troppo silenzioso, poco proattivo e non aveva ancora prodotto risultati apprezzabili.
Noi ci siamo soffermati proprio su quel nodo perché l’esperienza nelle Risorse Umane insegna che spesso ciò che viene raccontato da una persona è solo un punto di vista parziale di una narrazione più grande.

Marco non era isolato per scelta. Era isolato perché la rete non lo aveva mai realmente incluso: i collaboratori più anziani continuavano a gestire informazioni e decisioni tra loro, per abitudine e storia condivisa; le informazioni che servivano a Marco arrivavano in ritardo, filtrate o incomplete; molte decisioni venivano prese in conversazioni informali a cui lui non aveva mai avuto accesso.
Eppure, nelle poche occasioni in cui era stato coinvolto direttamente, questo era il vero punto, aveva risolto problemi che gli altri si trascinavano da mesi.

Quando abbiamo mostrato i risultati ad Aldo, ha avuto molto su cui riflettere.
Marco era un nodo mai attivato, rimasto ai margini di una rete che non gli aveva mai dato davvero lo spazio per dimostrare quello che valeva.
La pratica di licenziamento è rimasta nel cassetto, la rete è stata ridisegnata e rafforzata, i flussi informativi riequilibrati e alcune dinamiche relazionali ripensate.
Nel giro di sei mesi, Marco era diventato uno dei principali riferimenti informali del reparto.