Meeting aziendali: abbiamo ottimizzato tutto tranne le persone

Le riunioni inefficaci non sono solo un problema di forma

Spesso leggiamo post, articoli e riflessioni sulle riunioni con titoli o frasi a effetto come: "questa riunione poteva essere una mail", "le riunioni inefficaci sono quelle senza un ordine del giorno", "troppe riunioni, poca esecuzione".
Sono tutte affermazioni corrette e condivisibili.
I suggerimenti che ne derivano - un'agenda chiara, tempi d'intervento definiti, un numero contenuto di partecipanti, puntualità, comunicazione strutturata - contribuiscono di certo alla qualità di una riunione, ma si focalizzano su un unico punto di vista: l'idea per cui il suo insuccesso sia dovuto solo ed esclusivamente a problemi di natura formale.
La sua efficacia viene valutata solo attraverso risultati tangibili e misurabili: il tempo impiegato, le decisioni prese, le azioni generate.
Cambiano le parole o gli esempi, ma si ruota sempre attorno agli stessi concetti.

Il meeting come atto sociale: una prospettiva dimenticata

Noi vogliamo aggiungere invece una prospettiva alternativa, con uno spunto di riflessione un po’ diverso: e se quanto scritto sopra fosse in realtà una naturale conseguenza di un lavoro ben più profondo che questi momenti svolgono (o almeno così dovrebbero fare) sulle persone che vi partecipano?
E se un meeting proficuo fosse quello che riesce a far funzionare il gruppo che quei risultati dovrà poi raggiungerli?
In fin dei conti, si tratta di un’occasione profondamente sociale: uno spazio in cui caratteristiche individuali e di gruppo emergono in modo prominente e in cui la qualità delle interazioni tra le persone influenza in modo inevitabile l’esito dell’incontro.
Del resto, gli esseri umani si riuniscono da sempre: molto prima delle aziende, delle sale riunioni e delle call su Teams, esistevano già i consigli degli anziani nei villaggi, le assemblee cittadine, i concili religiosi, le riunioni di guerra, i parlamenti, i consigli di amministrazione e così via.
In nessuno di questi contesti l'unico obiettivo era prendere decisioni, perché le riunioni erano anche e, forse soprattutto, il luogo in cui si riduceva l'incertezza collettiva, si costruivano significati condivisi, si cercavano consensi e senso di appartenenza, si distribuiva la responsabilità e si gestivano insieme le tensioni e le paure che nessun individuo avrebbe potuto sostenere da solo.

Quando il bisogno di gruppo non trova spazio

Questa necessità non è scomparsa nelle organizzazioni moderne, in molti casi si è semplicemente sopita (o, peggio ancora, è stata completamente ignorata), perché si è smesso di considerare il meeting come momento in cui il gruppo si riconosce come tale.
Così, il bisogno sociale non riceve più il giusto spazio e tende a riemergere in forme diverse: tutto ciò che non si è riusciti a dire attraverso un confronto aperto trova una valvola di sfogo nelle continue interruzioni, nelle persone che si infervorano alzando i toni o che monopolizzano il tempo con argomenti che, apparentemente hanno poco a che vedere con l’ordine del giorno.

In realtà, tali comportamenti possono raccontare moltissimo sullo stato di salute del gruppo e delle relazioni.
E quando qualcuno esce dalla stanza sentendosi ignorato, sopraffatto o frustrato, prova emozioni negative che non si esauriscono a stretto giro, ma si trascinano per giorni come un veleno a lento rilascio.
Proseguono nelle conversazioni con i colleghi, nei commenti scambiati nei corridoi, nei pensieri che rispuntano durante la giornata; riaffiorano ogni volta che qualcuno ripercorre mentalmente ciò che avrebbe voluto dire o si convince che, in fondo, parlare non sarebbe servito a nulla; si propagano come un’eco silenziosa e corrosiva in azienda, causando un rallentamento delle attività e, conseguentemente, della produttività.

Il fenomeno del meeting hangover

È proprio questa persistenza emotiva che gli studiosi hanno definito “meeting hangover” , letteralmente "sbornia da meeting" : un termine che descrive perfettamente quella sensazione di stordimento che alcune riunioni lasciano dietro di sé.
Secondo una ricerca condotta dall'Università del North Carolina e citata dalla Harvard Business Review, più del 90% dei lavoratori sperimenta occasionalmente questo fenomeno e oltre la metà riconosce che influenza negativamente il proprio flusso di lavoro, nelle ore e nei giorni successivi.
L’aspetto però più interessante è che, a un certo punto, la persona smette di chiedersi cosa sarebbe potuto andare meglio e inizia a interrogarsi su questioni più profonde: se il proprio contributo conti davvero qualcosa, se gli obiettivi che sta inseguendo siano realmente condivisi, se abbia ancora senso impegnarsi.

Dal malessere alle dimissioni: la crepa silenziosa

Naturalmente, nessuno si licenzia per una singola riunione andata male: il vero punto di rottura avviene quando queste emozioni negative si accumulano nel tempo e non si riesce più a dare un senso al proprio lavoro.
La decisione di andarsene, infatti, non viene presa a cuor leggero o all’improvviso, nella maggior parte dei casi. Arriva quando, lentamente, viene meno la sensazione di far parte di qualcosa che vale la pena portare avanti insieme. E quella crepa, molto spesso, si apre proprio in una riunione.
Eppure la soluzione è sempre stata sotto il nostro naso ed è quella di far percepire alle persone che stanno costruendo qualcosa insieme: quando un gruppo esce da una stanza, che sia fisica o virtuale, con la percezione di aver contato e di aver realmente contribuito a qualcosa di condiviso, gli elementi formali seguono naturalmente.
Perché, in fondo, le buone riunioni non nascono soltanto da un'agenda ben scritta, ma da un gruppo che continua a riconoscersi come tale.