Il fenomeno del nepotismo nelle imprese di famiglia
Il potere si eredita. L’autorevolezza si conquista.
I genitori che hanno un'azienda preparano un'intera vita i figli a ereditarla senza mai davvero prendere in considerazione ciò che loro vogliono realmente fare. (cit.)
”È una frase carica di significato che identifica come, nella maggior parte delle aziende a conduzione famigliare, i figli non siano altro che una naturale estensione del progetto dei genitori: nascono, crescono respirando l’impresa fin dalla tenera età e studiano in funzione di una posizione a loro già destinata (che sia una scelta consapevole o meno).
L’ingresso del successore e la costruzione del pregiudizio
Se e quando il successore comincia ad affacciarsi in azienda (un po' per obbligo, un po' per dovere morale), con un’esperienza evidentemente ancora limitata, la rete informale ha già classificato il nuovo "titolare" non come una risorsa, ma come qualcuno che abbia ricevuto un privilegio immeritato.
Come se non bastasse, spesso il fondatore non è di aiuto, perché rimane in azienda, ben ancorato alla sua posizione, sebbene, in alcuni casi, sia diventata solo informale: c'è chi fatica a separarsi da qualcosa che ha costruito con tutto se stesso, chi fuori da quelle mura non ha coltivato altro, chi dubita davvero che il figlio sia pronto. Le resistenze sono reali, ma c'è anche qualcosa che lavora attivamente per tenerlo al centro: la sua stessa rete.
La rete come sistema organizzativo e il concetto di clan
Qui, vale la pena aprire una bella parentesi di approfondimento: in termini organizzativi, questo gruppo può assumere i tratti di quello che William Ouchi definirebbe un clan: un sistema costruito nel tempo dal fondatore, che integra attorno a sé collaboratori chiave attraverso fiducia, consuetudini e valori condivisi.
È un meccanismo estremamente efficace quando l'obiettivo è coordinare attività complesse con bassi costi di controllo, ma può facilmente degenerare.
Ciò che nasce come una comunità coesa può trasformarsi in una sorta di "tribù" chiusa, orientata non più a sostenere l'organizzazione, bensì a preservare il proprio equilibrio interno, il proprio status e la propria prossimità al centro del potere.
La rete e la difesa del fondatore: equilibri e asimmetrie
Ecco perché la rete ha tutto l'interesse nel trattenere il fondatore: da un lato, chi ha costruito meticolosamente la propria posizione non per merito, ma per vicinanza con il titolare, imparando a rendersi indispensabile con un attento dosaggio delle informazioni e la capacità di compiacere la persona, orienta il proprio operato principalmente alla conservazione della posizione e dello status acquisiti; dall’altro, invece, dipendenti che si sono guadagnati a buon diritto quel ruolo, dimostrando il proprio valore negli anni, nonostante i bastoni tra le ruote della prima categoria, temono di perdere riconoscimento, fiducia e autonomia.
Dall'esterno, questi profili si possono confondere e il successore che arriva, non sempre ha la storia o gli elementi sufficienti per distinguerli.
E la rete, nel dubbio, tende a compattarsi.
Il nodo del nepotismo: forme e ambiguità
È proprio all'interno di queste dinamiche che il concetto di nepotismo mostra tutta la sua complessità.
Non tutti i privilegi hanno la stessa origine e non sempre questo termine deve essere visto nella sua accezione negativa: non è in discussione il fatto che qualcuno occupi una posizione apicale perché porta un cognome o ha legami stretti di parentela, pur nella consapevolezza che non sia sufficientemente qualificato o che non abbia le doti necessarie per ricoprire il ruolo.
Questa è la forma più diretta e riconosciuta del termine, quella in cui il sangue vale più del merito. (entitlement nepotism - “nepotismo per diritto acquisito”)
Ma non è sempre così: esistono casi in cui il “figlio d'arte” è perfettamente consapevole del vantaggio ricevuto e comprende di doversi guadagnare ciò che eredita.
Qui l'impresa non viene vissuta come un diritto acquisito, ma come una responsabilità: da un lato c'è il senso di debito verso chi ha costruito prima di lui; dall'altro, il desiderio di emanciparsi da un retaggio ingombrante, dimostrando di poter essere all'altezza con una propria visione e un proprio modo di guidare l'azienda.
Un patto implicito, in cui si parte dalle basi per acquisire il giusto know-how; in cui si segue chi conosce la realtà aziendale, come il proprio codice fiscale, per poter essere pronti a gestirla; in cui ci si allinea negli obiettivi e si costruisce fiducia un passo alla volta. (reciprocal nepotism - “nepotismo reciproco”)
La rete, però, tende ad avere pregiudizi, a torto o a ragione, e a mettere alla prova il successore prima di riconoscerne la legittimità, rendendo più difficile la sua integrazione .
Esiste poi una terza forma di nepotismo, nel senso più lato del termine, e riguarda quella parte della rete, di cui accennavamo sopra, fatta di persone che non hanno un cognome da spendere, ma hanno qualcosa di altrettanto potente: la fiducia di chi decide, costruita mattone su mattone attraverso la presenza costante, le parole dosate, la fedeltà apparente consolidata nel tempo. (favoritismo).
Conclusione: privilegio, rete e legittimazione
In definitiva, ciò che distingue queste situazioni non è tanto il privilegio iniziale, quanto il modo in cui viene gestito. Un cognome può aprire una porta, così come può farlo la vicinanza a chi detiene il potere, ma nessuna delle due cose è sufficiente a garantire autorevolezza, fiducia o risultati nel lungo periodo.
La vera sfida, per chiunque si trovi a raccogliere un'eredità o a occupare una posizione di influenza, consiste nel trasformare un vantaggio concesso in una legittimazione conquistata.
E quella, a differenza dei privilegi, non può essere tramandata.
