Centrali nucleari, Peter e l'incompetenza

Alzi la mano chi non ha mai pensato che il proprio capo fosse un incompetente.
O, quantomeno, che voi sareste riusciti a fare meglio in una situazione che ha mandato in crisi il vostro superiore.
Per le poche mani alzate dico: siete dei bugiardi o avete avuto esperienze statisticamente improbabili.
Ora che vi ho detto che il pesce puzza dalla testa, aggiungo che l’argomento è stato studiato talmente tanto da meritare addirittura il primo (ig)Nobel per il management nel 2010.

Mettiamo un po’ d’ordine.
Il professor William R. Corcoran, osservando le pratiche di sicurezza nella gestione delle centrali nucleari, ha formulato un principio illuminante:

"Ogni cosa che funziona per un particolare compito verrà utilizzata per compiti sempre più difficili, fino a che non si romperà."

Lascio agli appassionati la gioia di scoprire esempi pratici con una rapida ricerca online.

Noi andiamo dritti a un principio che fa storcere il naso ai sostenitori della meritocrazia e ai cultori delle carriere verticali: il Principio di Peter, noto anche come Principio di Incompetenza.
Lo psicologo Laurence J. Peter ha tradotto la massima di Corcoran in ambito organizzativo, formulando la celebre legge:

"In ogni gerarchia, un dipendente tende a salire fino al proprio livello di incompetenza."

Seguono due corollari altrettanto disarmanti:

"Con il tempo, ogni posizione tende ad essere occupata da qualcuno incompetente rispetto ai compiti richiesti."

"Tutto il lavoro viene svolto da chi non ha ancora raggiunto il proprio livello di incompetenza."

E cosa c’è di meglio per capire questa teoria di un bel caso aziendale? (I nomi, tranquilli, sono inventati).

Tony, ascesa e (non) crollo di un manager

È una giornata come tante. Tony Sugamàn, operaio specializzato nella produzione di rondelle, viene intercettato dal CEO in visita al reparto.
"Tony, ho visto che ha le migliori performance tra tutti! È un esempio per l’azienda, e per questo la promuovo a capo reparto. So che non mi deluderà!"
Emozionato, Tony comincia a formare i colleghi, scrive procedure, introduce controlli qualità. Il risultato? Mai il reparto aveva lavorato così bene.
Dopo poco, ecco di nuovo il CEO: "Eccellente lavoro! Ora coordinerà anche i reparti Bulloni e Dadi."
Tony si dedica anima e corpo. Nuovi macchinari, nuove persone, nuove sfide. Dopo stress, orari impossibili e qualche capello bianco, riesce a portare efficienza anche lì.
Ma arriva la terza promozione: "Sugamàn, lei è un esempio per tutti. Da oggi sarà a capo della divisione Metal! Si occuperà di operations, processi attivi e passivi, supportato naturalmente dalle funzioni di staff per budget e asset management."
Tony si siede sul trono più alto della sua vita… e si accorge che non ci capisce nulla. Lui è un tornitore, non un economista.
E così, Tony raggiunge il suo livello di incompetenza. Nessun’altra promozione. Nessun licenziamento (troppo costoso). Ma anche nessun risultato. Se vi sembra una barzelletta, sappiate che Pluchino e colleghi hanno persino dimostrato matematicamente che, per evitare gli effetti del Principio di Peter, le promozioni dovrebbero essere assegnate… a caso.

Sì, davvero.

Ma allora: come si costruisce un’organizzazione efficiente? Tranquilli, ne parliamo nei prossimi articoli.

Autore
Enrico Parolin